Một sản phẩm hay dịch vụ sống được là nhờ khách hàng và thị trường. Rất đơn giản, nhưng không phải ai ra làm ăn cũng đều có thể ‘nhờ’ được. Rẻ-đẹp-bền là mục tiêu cạnh tranh, sự ổn định và nhân tính của sản phẩm dịch vụ là tiêu chí cần phấn đấu mới có. Một nhãn hiệu có thị trường hẹp có thể làm cho doanh nghiệp kém vui, nhưng nếu nó bị lạnh nhạt, hay nặng hơn bị tẩy chay, thì doanh nhiệp đó sẽ khổ. Chuyện có thể đúng từ gói mì đến chiếc xe hơi, từ việc bưng phở đến đón khách năm sao… Nhỏ như một ổ cắm điện mà tồi thì cũng dễ gây ra chuyện lớn. Các sự cố như vậy làm cho nhà sản xuất mất uy tín đã đành, chỗ bán nó cũng sẽ bị vạ lây.
Sự trung thành của khách hàng đối với món hàng là một động thái hành vi xoay quanh uy tín thương hiệu. Uy tín thương hiệu được tạo nên bằng chính chất lượng, trong đó có sự ổn định và lạc phúc do sản phẩm hay dịch vụ đem lại. Quảng cáo và các hoạt động khác chỉ là để giới thiệu, duy trì và mở rộng.
Trong giai đoạn kinh tế đáp ứng, hay lúc thị trường còn kém phát triển, chất lượng chủ yếu được quản lý bằng hành chánh và thủ tục. Khi thị trường đã phát triển, hoạt động kinh doanh không chỉ đơn giản để thỏa mãn nhu cầu, mà còn chú trọng đem lại cho người tiêu dùng cả giá trị sử dụng lẫn sự thân thiện. Từ đó, chất lượng được xác lập đều khắp trên các mắc xích của diễn trình quản trị. Trong quá trình gầy dựng tiềm lực cho tổ chức, yêu cầu về chất lượng sản phẩm đi đôi với việc nâng cao phẩm chất nhân viên và công việc của họ; mặt khác nó cho phép công ty tự tin để duy trì thị phần và thâm nhập mở rộng thị trường. Điều không còn mới này có thể rút ra từ kinh nghiệm Nhật Bản.
Nếu hiện nay khi đi chọn hàng, người ta thường hỏi “có đúng là hàng Nhật không” để mua, thì vào thập kỷ 50, hàng Nhật Bản xuất ra nước ngoài đã từng bị dèm pha là ‘hàng dỏm’. Các hàng hóa “made in Japan” chính cống ấy đã từng bị nhặt lên bỏ xuống, tứng nếm mùi ‘bầm dập’, nhất là tại Mỹ và Tây Âu. Nhưng hãy đợi đấy!
Khi nhận ra được khuyết điểm cơ bản này, người Nhật không cố sức cải thiện “hình ảnh” của mình bằng các ‘motto’ (khẩu hiệu) suông. Thay vào đó, họ âm thầm phấn đấu để cải thiện kỹ thuật, kỹ xảo, ứng dụng ngay vào việc sản xuất các sản phẩm được phát minh từ Âu Mỹ, với chất lượng không thua kém và sự tiện dụng vượt trội, rồi tung ngược trở lại vào các thị trường này…. Chẳng bao lâu, họ đã chiến thắng vang dội trên nhiều sân khách. Tuy thế, cuộc thập tự chinh về chất lượng (quality crusade) không đơn giản dừng lại ở đó. Vì không muốn bị xem là con ngựa non háu đá – một khuyết điểm bàng bạc trong nhiều nền kinh tế trong thời kỳ tiền công nghiệp – người Nhật đã đi tìm các phương pháp đặt nền tảng cho việc duy trì mục tiêu chất lượng của họ.
Năm 1950, Nhật Bản đã phát hiện ra và trải thảm mời W. Edwards Deming về làm cố vấn cho mình khi ông này đang đi rao giảng các ý tưởng về quản lý chất lượng trong một buổi nói chuyện về đề tài này tại nước Nhật. Và chỉ một năm sau đó, chính phủ Nhật đã bắt đầu tổ chức một giải thưởng cấp quốc gia hằng năm về cải tiến chất lượng. Người thắng giải sẽ nhận được danh hiệu mà ngày nay họ gọi là “Deming Prize”. Đó là một trong các danh dự cao quý nhất của Nhà nước Nhật.
Deming đề ra 14 điểm mà các nhà lãnh đạo và điều hành doanh nghiệp cần theo đuổi để đạt mục tiêu về chất lượng:
- Hoạch định cần dài hạn, chứ không phải chỉ tháng tới hoặc năm tới.
- Đừng bao giờ hài lòng về chất lượng sản phẩm của mình.
- Thiết lập việc kiểm tra thống kê xuyên suốt trên các qui trình sản xuất và yêu cầu các nhà cung ứng cũng làm như vậy.
- Sử dụng các nhà cung ứng ít nhất, nhưng tốt nhất.
- Tìm cho ra vấn đề trục trặc nằm ở đâu, ở các công đoạn cục bộ hay bản thân quy trình.
- Hãy huấn luyện cho nhân viên / công nhân chính công việc mà bạn đòi họ phải thực hiện.
- Nâng cao phẩm chất của các giám sát viên.
- Hãy ‘xua tan sự nể sợ’ (drive out fear).
- Khuyến khích các bộ phận làm việc sát cánh nhau hơn là chú trọng một sự phân lập cục bộ, tách riêng hay chia cắt.
- Đừng chủ quan nhìn nhận các mục tiêu theo một số cách cứng nhắc, dù đó là công thức đã rất phổ biến như ‘khuyết điểm zero’.
- Yêu cầu nhân viên của mình hãy làm việc có chất lượng, chứ đừng có mặt đủ tám giờ.
- Tập huấn nhân viên thông hiểu các phương pháp thống kê.
- Tập huấn nhân viên các kỹ năng mới khi điều ấy trở nên cần thiết.
- Gắn trách nhiệm nơi các quản trị viên cấp cao nhằm thực thi các nguyên tắc đã nêu.
Từ lâu, các nguyên tắc trên đã được nâng lên thành cẩm nang về quản trị chất lượng. Quản trị chất lượng không đơn giản chỉ là việc kiểm tra các “mẻ bánh tại cửa lò nướng” mà cần hiện diện bàng bạc từ khâu bột, trứng, bơ, đường… và xa hơn thế nữa khi sản phẩm được chuyển đến người dùng. Quản trị chất lượng là quá trình duy trì sự ổn định về phẩm cấp hàng hóa và dịch vụ mà nhà cung ứng đã cam kết với thị trường. Có thể gọi đây là nhân tính hay lương tâm cũng nên. Yêu cầu của ISO-9000 hiện nay phát triển bản chất đó.
Lý thuyết của Deming xem ra có vẻ khá đơn giản. Nhưng đáng nói hơn, người Nhật đã chọn và áp dụng những ý tưởng đơn giản ấy cho việc quốc gia đại sự của mình. Điều trớ trêu là, trong khi nước Nhật sử dụng Deming một cách trân trọng và người Nhật tôn vinh ông như một vị thánh (national celebrity) của họ, thì ngược lại tại Mỹ, quê hương của W. Edwards Deming, trước đây hầu như không ai biết đến nhân vật này. Có lẽ do “bụt nhà không thiêng” nên hạt giống Deming phải cần đến miền đất xa mới có cơ hội nẩy mầm. Nhưng đó chỉ là chuyện xưa kia… Ngày nay không một sinh viên quản trị hoặc một nhà sản xuất nào của Mỹ mà lại không thuộc lòng tên và lý thuyết của ông.
Tại Việt Nam hơn năm năm qua, tính đến 9-2003, cả nước đã có khỏang 2500 doanh nghiệp và tổ chức đạt chứng nhận ISO-9002-9000. Quá trình phấn đấu để có được và duy trì tờ thông hành có tính hội nhập này, hoặc nỗ lực hòan thiện sản phẩm để được cấp biểu trưng ‘Thương hiệu Quốc gia – Vietnam Value Inside’ của Chính Phủ (sẽ áp dụng từ 2004 đến 2010), tư tưởng Deming dù đã qua hơn nửa thế kỷ vẫn còn nguyên giá trị tham khảo.
Các doanh nghiệp Việt Nam có thể dùng đó để soi lại mình ngay cả khi đã có hay chưa cần đến chứng chỉ ISO. Đơn giản vì người Nhật cũng nhờ đó mà họ có nội lực để đưa nền kinh tế xứ ‘mặt trời mọc’ này lên hàng thứ hai cập kè sau Mỹ. Đến mức, có dạo những người Mỹ lo xa đã la toáng lên rằng ‘người Nhật đang âm thầm mua đứt Hoa Kỳ’…
Huy Nam, Viết 1999; Hiệu đính 2003
