Sáu tháng đầu 2004, thương trường Việt Nam lại chứng kiến thêm một Seaprodex “nổi” lên như ‘con tàu sắp đắm’, ‘thương hiệu sắp tàn’, một ‘đại gia chìm trong biển nợ’… với các tình tiết mà không cần nói ra thì chắc ai cũng đã biết: Cục bộ, vây cánh, mất đòan kết, lạm dụng biển lận, vô nguyên tắc, thậm chí là ‘lũng đọan kinh hòang’. Trước những hiện tượng không còn lạ này, có lẽ chúng ta ít nhiều ai cũng đã nghĩ đến cái gốc của vấn đề. Vậy thì vì đâu nên nỗi?
Nếu không chịu khó ngược dòng mà cho rằng ‘do ta, tại ta’ ngay ắt sẽ vội vàng. Seaprodex sáng chói từ cuối thập niên ’80 và đầu những năm ’90 là điều không ai chối cãi. Có điều, vào thời hòang kim làm nên tên tuổi Seaprodex ấy nền kinh tế có bối cảnh quốc doanh độc tôn, không có cạnh tranh. Tôi cố ý tránh dùng từ ‘bao cấp’ ở đây vì nói như vậy e không chuẩn. Bởi thật ra đã có giai đọan rất nhiều DNNN ‘có thời’, có ‘chỗ tốt’ và một mình một chợ (như Seaprodex) chẳng cần ai ‘bao cấp’ (chỉ cần chức năng) họ vẫn gặt hái ngon lành và sống vượt xa những anh ‘chủ đạo’ khác kém may mắn (ví dụ các doanh nghiệp ngành công nghiệp nặng). Đến khỏang giữa thập niên ’90, sau một thời gian mở cửa thị trường, sự xuất hiện của các anh tài mới làm cho thế và lực nhiều DNNN lung lay. Nếu nói đây là thời cơ đối với các khu vực doanh nghiệp mới (khu vực tư và đầu tư nước ngòai), thì cũng là lúc các DNNN phải đứng trước thách thức tồn tại và mới thấm bài ‘kinh doanh’ là gì! Ta thấy trong giai đọan này rất nhiều công ty có đuôi im-ex từ chỗ hụt hẫng ‘tư thế thương gia’ đã lần lượt nếm trải khó khăn: Doanh số và hiệu quả lợi nhuận đều suy giảm, nhiều người một thời từng tự hào với những ‘chỗ ngồi’ đắt tiền nay tìm cách ra đi… Seaprodex (cũ) không thể là ngọai lệ.
Tình hình đó đặt ra yêu cầu phải sớm cải cách DNNN. Nhưng cách làm của ta trước đây vừa thừa thận trọng vừa thiếu nghiên cứu sâu. Thay vì mạnh dạn vận dụng năng lượng thị trường, cải cách và đổi mới tương thích, ta lại đơn giản gom đầu mối để đối phó, với mong muốn tiếp tục duy trì ‘quốc doanh chủ đạo’. Tổng công ty Thủy sản Việt Nam (Seaprodex) ra đời vào năm 1995 trong hòan cảnh ấy. Thêm vào đó là sự nuối tiếc hay ‘sợ mất’. Thế nên vai trò “Bộ kinh doanh”, nghĩa này đậm hơn ‘Bộ chủ quản’, không có gì gọi là đổi mới. Trong bối cảnh đó, tuy có một số DNNN bản lĩnh (quản lý tốt) tỏ ra trăn trở khi được ‘cộng’ vào tổng công ty, nhiều doanh nghiệp khác ‘hết thời’, làm ăn kém hay thua lỗ, lại như được cứu tinh: Lúc này ‘bao cấp’ mới thật sự có ý nghĩa. Sự bao cấp nói chung, cụ thề là trường hợp Seaprodex, có vẻ đã lạm sang tệ ‘dấm dúi’, lập lờ hay dung túng. ‘Trát’ đòi ngày 8-6-2004 của Bộ Tài Chánh với lời lẽ răn đe cứng rắn buộc Seaprodex phải nộp ngay số tiền 31 tỉ đồng về kho bạc Nhà nước là ví dụ. Ngòai ra, sự dan díu phức tạp, đan xen quyền lợi cục bộ… là thực tế chao mờ đầy tế nhị! Tình trạng níu kéo kém lành mạnh này cứ thế phát triển ăn sâu, nguy hại đến độ có thể làm kiệt sức hay thậm chí hủy họai doanh nghiệp, chẳng riêng tại Seaprodex.
Về mặt thực thể, việc ‘lên đời’ Seaprodex là thể hiện của phép cộng 17+2+11=31. Tại sao lại 31? Là do có sự sinh sản ‘vô tính’ pháp nhân thứ 31 mang hàm ‘tổng công ty’ (Tcty). Khác với bản chất tự nhiên hay tập quán tổ chức doanh nghiệp khoa học đã phổ biến, theo đó ‘con’ luôn được sinh ra sau, thì ở đây ‘mẹ’ lại có sau! Tại Seaprodex (cũng như các anh khổng lồ khác) việc sắp xếp DNNN theo hình thức tổng công ty hay ‘mẹ-con’ ở ta đã theo con đường ngược như vậy, nên khó tránh tình trạng hữu danh vô thực. Phải chăng ta cũng muốn có các Mitsubishi, Sumitomo, Daewoo… đa ngành như của Nhật và Hàn Quốc? Không dễ được! Vì sao? Vì quá trình hình thành và vận hành các tên tuổi ấy khác xa với thứ hay mục đích mà ta muốn. Chẳng hạn, khi Mitsubishi xe hơi và Daewoo xe hơi bị đe dọa phá sản hay được ‘bán’ đi thì các anh em khác của họ (sister companies) vẫn vô tư làm ăn. Vai trò của Tổng hay Mẹ ở ta nghiệt nỗi phải ‘nửa quản nửa kinh doanh’, là doanh nghiệp nhưng nặng sự nghiệp, lại chẳng yên vì còn lo sắp xếp… nên chuyện bóc ngắn cắn dài không có gì khó hiểu.
Về con người, một mô hình tầm cỡ như Seaprodex lẽ ra cần có những nhà quản trị tầm cỡ để tải ý nghĩa và thực hiện ý đồ cải cách thì, do không kiếm đâu ra người hay vì một nguyên do khác, cái lõi nhân sự lại vẫn là nếp cũ, việc bổ nhiệm nặng nề, theo tôn ti xa rời môi trường kinh doanh. Vậy là ‘trái tim’ doanh nghiệp không mới, bộ máy điều hành một đơn vị làm ăn vẫn ‘sặc mùi’ quan cách. Biểu hiện nghịch lý chỗ này là gì? Trong khi các công ty thuộc các khu vực kinh tế khác (xin dùng từ ‘khu vực’ thay cho ‘thành phần’ vì rất nhiều vị giám đốc bạn tôi dị ứng với cách gọi sau) tốn nhiều công của cho việc “head hunting” (săn chất xám) để lùng kiếm người tài, thì ta lại cơ cấu người nhà, cài tay chân hay bà con các sếp vào, để có một ê-kíp ăn ý nhưng yếu kém, hậu quả là ăn hại… Trong khi anh khổng lồ được lắp ghép kia cần năng lượng tương ứng, thì do hòan cảnh eo hẹp có gì xài nấy, nên việc nó không chạy đươc, bệ rạc, âu cũng là lẽ đời. Cũng vấn đề con người, đặc biệt là về tầm hạn nhà quản trị, xin nhắc lại câu chuyện hơn ba năm trước… Sau khi suy hơn tính thiệt, bộ sậu một Tcty ‘sắp chết’ nọ đã đưa ra ‘sáng kiến’ xin chuyển tòan bộ vốn riêng của mình thành nợ ngân hàng cho khỏe! Suy nghĩ đơn giản không thể hiểu nổi vậy mà cũng lên trao đổi trên ti-vi! Đến năm 2003, sau khi cầm hơi được ba năm, với kết quả không ra gì tại một công trình trọng điểm của TPHCM, do sức tàn lực kiệt họ gần như xin ‘được chết’ nhưng lại vẫn được ‘cứu’ sống.
Đổ thừa cơ chế là điều không nên, xử lý người sai phạm thì đã hẵng… Nhưng tại sao vấn đề xảy ra dễ dàng, dai dẵng, có dây có nhợ, lại có vẻ phổ biến, là câu hỏi khó. Ở đây không thể bỏ qua các vấn đề về cơ chế, lỗi chủ quan hay trình độ, thiếu quyết tâm… ở các cấp cao hơn tổng công ty, trong quá trình thực thi định hướng và xác lập cái cụ thể để triển khai. Có ý kiến cho rằng nếu vào năm 1995 Seaprodex không phải làm ‘ông lớn’, cứ để cho các ‘thành viên’ tự thích ứng, anh nào chết cho chết, tiến hành CPH… thì tình hình sẽ khác. Vì ta cần nhớ lại, vài năm trước và sau khi lập ra Tcty Seaprodex, năm 1993 và 1998, Ree và Sacom đã thóat lên bằng con đường CPH rất thuyết phục: Ree từ một đơn vị làm máy nước đá khiêm tốn, còn Sacom chỉ từ một xưởng nhỏ sản xuất dây điện thọai có thiết bị cũ kỹ ở KCN Biên Hoà.
Có chăng lực bất tòng tâm? Vâng, điều gì cái đầu muốn nay cái tay lãnh hậu quả! Seaprodex lẫy lừng sau một vòng ‘mạo hiểm’ đang chịu cảnh chợ chiều. Liệu diễn tiến của ‘bà mẹ’ lụi tàn này có giúp ta hiểu hơn thế nào là ‘công ty mẹ’? Tôi nghĩ chính Ree, Sacom và nhiều công ty khác mới đủ tư thế làm ‘mẹ’ nếu họ muốn và biết cách. Sự tốt hơn của Ree, BT620, Sacom, Savimex… cho thấy nền kinh tế chỉ có ‘được’ chứ không ‘mất’. Ngược lại, số phận Seaprodex, Giày Hiệp Hưng, Dệt Long An… là gì? Là mất… Lo mất bây giờ mất thật!
Có chút đắng trong cổ họng để rút ra một đúc kết tạm: Nơi ta sợ mất lại được và nơi ta cho là được lại mất. Cái gì làm nên điều này? Động lực. Vấn đề động lực kinh doanh là tối quan trọng, cần được đặt ra nghiêm túc, cần cấy vào bên trong doanh nghiệp trong quá trình cải cách DNNN. Nền kinh tế như đang cần có sự can đảm, thậm chí phải chịu đau, để giảm thiểu khả năng phải trả giá. Các nỗ lực quốc gia đang cần vậy, vận hội đất nước đang cần vậy…
Huy Nam , CV kinh tế và TTCK
(Thoibao Kinh te Saigon 22-7-2004)
