Theo dỏi diễn tiến sóng gió tại Công ty Cổ phần Bông Bạch Tuyết (BBT) điều đáng chú ý và cần suy nghĩ sâu có lẽ là nỗi lo phá sản. Cho dù đây mới chỉ là nỗi lo, nhưng sự bế tắc trong cách giải quyết, những lời qua tiếng lại thậm tệ, các hình ảnh chẳng ra làm sao ghi nhận bộ sậu ở đó đăng đầy trên các báo, cũng dễ cho người quan tâm cảm giác con tàu BBT như sắp lật ùm…
Phá sản? Chuyện thật khó tin đối với một tên tuổi như ‘Cobovina’ Bông Bạch Tuyết, một doanh nghiệp có bề dày uy tín gần 50 năm. Phá sản là chuyện không thể tưởng tượng lại có thể xảy ra tại một doanh nghiệp đã làm ra các sản phẩm mà lợi thế gần như tuyệt đối trên thị trường nội địa với qui mô 85 triệu dân. Thật vậy, trong hai sản phẩm chính của BBT là bông vệ sinh và băng vệ sinh phụ nữ, loại đầu có thị phần gần 90% và loại sau là 30% toàn quốc (nếu tính riêng tại miền Nam thì loại sau này chiếm đến trên 50%). Đây là những con số quá ấn tượng mà không phải doanh nghiệp nào cũng có thể mơ thấy được. Nhưng thực tế ở đó lại làm ta thất vọng. Trong một thời gian dài vừa qua, BBT đã thua lỗ nặng và trở nên bất ổn triền miên. Sự thật (có thể) là BBT đã sống lây lất và sở dĩ sống được là nhờ vào uy tín của chính ‘cô nàng Bạch Tuyết’, nhờ thương hiệu Bạch Tuyết quen thuộc này đã bám rễ trên thương trường. Nếu như người tiêu dùng và nhà đầu tư vẫn ái mộ BBT như vậy, thì việc nuôi dưỡng và chăm sóc cô gái đẹp này đã không tốt như người ta mong đợi. Ngược lại, do cứ chìm nổi và sóng gió ‘từ tay này qua tay khác’, Bạch Tuyết ngày một hao gầy… Vậy điều gì đã làm cho BBT liên tục thua lỗ nặng, phải lao đao trên đường tồn tại, điều gì làm cho vở diễn hôm 14-7-2008 (cuộc họp đại hội đồng cổ đông) trở nên rối rắm như nồi canh hẹ, là việc cần có lý giải để rút kinh nghiệm.
Trước tiên có thể nói tinh thần doanh nghiệp đã không hiện diện, hay có nhưng rất rất mờ nhạt và ngẫu nhiên tại BBT. Vì, nếu ta xem doanh nghiệp như một đứa con (nói như lời giáo sư Phó Bá Long, Khoa trưởngTrường Chánh trị Kinh doanh /School of Government and Business, VĐH Đà Lạt, trước năm 1975) để có tình yêu với nó, để có trách nhiệm nuôi dưỡng nó trưởng thành, nên danh, nên phận, rồi sinh con đẻ cái, làm rạng rỡ gia phong… thì càng về sau này, nhất là những năm gần đây, đưá con BBT đã hầu như thiếu cha, vắng mẹ.
Sự thiếu cha vắng mẹ này thể hiện ở chỗ, BBT có lợi thế về thị trường là vậy, nhưng lại chẳng có ai buồn chăm lo chuyện chiến lược sản phẩm để khai thác lợi thế ấy thành lợi nhuận. Tôi còn nhớ vào đầu những năm ’90, một nhóm doanh nhân Hàn Quốc đến tìm cơ hội đầu tư và muốn biết thị trường băng vệ sinh nội địa ở ta thế nào. Khi bên ta đưa sản phẩm ‘số một’ của mình ra giới thiệu (lúc đó Bạch Tuyết vẫn là bá chủ) thì họ cũng đáp lễ sản phẩm ở họ đang dùng… Nhìn hai món hàng, cả khách lẫn chủ đều không thể nhịn cười. Cười nhưng đau, vì trong khi thế giới họ đã chuyển qua loại ‘cánh mỏng’ từ lâu, thì ở ta vẫn còn phổ biến là …‘cục gạch’.
Câu chuyện cải tiến cơ cấu sản phẩm đã được đặt ra từ đấy… Thế nhưng mãi đến sau những năm 2000 BBT mới tính đến chuyện đầu tư. Thật muộn màng, nhưng muộn chỉ là một lẽ. Điều đáng nói, ở vào thời điểm mà người ta có thể kiểm soát được một con vít siết chưa đủ chặt trong một cổ máy có hằng ngàn chi tiết, thì BBT lại đã ‘rinh’ về một dây chuyền không đồng bộ. Thế là đứa con Bạch Tuyết nhà Bông lại phải đổ mồ hôi gánh chịu hậu quả, phải còng lưng trả nợ. Chẳng phải không có câu hỏi trách nhiệm hay việc đặt vấn đề có ‘xơ múi’ gì không với dây chuyền giá trị cả trăm ti đồng này… Xót thật, vì chỉ cần chậm thời cơ thôi thì hiệu quả có thể đã thách thức. Đằng này vừa chậm, vừa không dùng được, mà nếu lại ‘mua đắt’ nữa thì sự thể chỉ có thể là tệ hại: doanh nghiệp lúc này sẽ không phải như đứa con cưng mà là như con bò sữa. Mặt khác, gần 50 năm mà BBT vẫn chỉ loay hoay có bông băng, lại chẳng thể khá lên dù có lúc gần như một mình một chợ. Và trong khi không quan tâm việc tranh thủ đầu tư để đa dạng hoá các sản phẩm cùng họ theo sở trường, thì BBT lại vội tính chuyện cao xa, xây bệnh viện và đầu tư tài chánh…
Hụt hẫng tầm nhìn, thiếu vắng niềm đam mê doanh nghiệp, không có cái tâm sâu… công ty không nhận được sức sống. Sức sống ấy lại mạnh hơn tiền và không thể thiếu được trong bất kỳ doanh nghiệp nào. Vậy thì những người đang để ‘khúc ruột’ của mình tại BBT có quyền nêu lên câu hỏi về cái tâm và đặt vấn đề cái tầm ấy với những người lãnh đạo điều hành ở đó. Mà ngay cả những người lãnh đạo điều hành ở đó cũng cần tự vấn mình. Để xem trái tim có nguội lạnh, cái đầu bị trục trặc chỗ nào? Để soi xét lại toàn diện BBT trước những lời bình quá ư tệ hại: yếu kém, mâu thuẫn, mất đoàn kết, bè phái, phân hoá, không chịu nhau, âm mưu, lật đổ, đấu đá, xâu xé… (tổng hợp nguyên văn từ các báo). Nặng quá, bất ổn quá. Chỉ trong vòng năm năm mà có tới hơn năm lần thay chủ tịch hội đồng quản trị và cũng chừng đó lần đổi giám đốc là quá bất ổn. Làm cha mẹ mà cứ canh me nhau, vì cái tôi to mà lơ là chuyện làm ăn, thì doanh nghiệp hao gầy là phải. Cỗ xe năm bảy ngựa mà mỗi ngựa một hướng thì xe không banh là may, nói gì đến sức sống! Là lý lẽ về tổ chức, nếu công ty cần cái nhất thể (corps hay corpse) thì những cái đầu quản trị ở đó (các director hay CEO) tuy có đa dạng đa chiều, nhưng khi hành động họ phải cần cùng hướng thì tổ chức hay doanh nghiệp mới mạnh được.
BBT lại là công ty đại chúng và đã niêm yết, nên vấn đề không còn là việc của trong nhà mà có liên hệ đến môi trường đầu tư. Những gì gọi là lầm, là lỗi, hay thậm chí tội, thì báo chí đã nói nhiều. Ở đây xin chỉ nói thêm một chút về quản trị tài chánh, nhất là cú làm xiếc ‘tày trời’ để báo lãi 2,2 ti từ đống lỗ 8,5 ti. Đùng một cái, loại nguồn tư bản (nói theo thuật ngữ tài chánh là capital resource để chỉ tích sản) bỗng bốc hơi thành “không khí” (nguồn thiên nhiên /natural resource). Có thể nói gì về vị giám đốc tài chánh ở BBT? Hoặc là quá yếu kém, hoặc đã hạ mình và dối người. Cũng vậy là các tai mắt của ban kiểm soát và anh kiểm toán độc lập, là anh sống nhờ vào sự trung thực và khách quan. Cách kiểm soát ‘theo đuôi’ và kiểm toán ‘theo thủ tục’ (nếu không muốn nói là ‘lụi’) đã vô tình (?) giăng ra cái bẫy để sập lòng tin của công chúng đầu tư.
Thật vậy, thông thường cứ xoáy sâu vào các khoản loại trừ thì thế nào cũng có vấn đề, có khi đó (khoản loại trừ) lại chính là cái bình phong che đậy sự không trung thực theo yêu cầu minh bạch. Thú nhận gần đây trước những sự thực phũ phàng trong báo cáo kiểm toán năm 2006 và 2007 tại BBT, và quyết tâm ‘làm lại’ của các bên, đã như tiếng chuông cảnh tỉnh cho tất cả. Tiếc là điều này chỉ diễn ra muộn màng trước nguy cơ đỗ vỡ của BBT. Khâu quản lý kế toán tài chánh, yêu cầu cẩn trọng và hiểu biết tối thiểu nội dung các báo cáo tài chánh đối với các cấp quản trị điều hành là vấn đề lớn khác. Quá nhiều điểm đen, vùng xám có thể nêu ra để trách móc về chuyện sổ sách và tài chánh của BBT. Tất cả lại đã lọt qua nhiều cặp mắt và các tầng nấc chẳng dễ dàng gì…
Phá sản? Không đến nỗi. Hay ít ra chưa phải là cách xử lý tốt nhất với BBT. Chuyện có thể lắng xuống, nhưng sẽ chưa yên và khó xếp lại. Và nếu ta xem đây như một case study để mà lật đi lật lại có thể lại là điều hay. Để từ đó, thay cho tình huống phá sản, ta có thể rộng đường giải bài hay hiến kế (như cách sinh viên làm) cho trường hợp BBT, kể cả cách xoá bài cũ để sắp lại ván mới có khi lại hay…
